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面试心理测试(面试心理测试题技巧)

时间：2024-01-18 05:44:51 作者：一夜奈良山来源：网友分享

本文目录一览：

盘点世界500强的面试题，全部脑洞大开
参加校招面试测试岗位一次次被刷，耗时一个多月经常偷偷在晚上哭
DISC个性测验
十五道经典面试例题，一起尝尝面试题的苦吧
海南高考生参加军校面试心理测试考察内容和准备要点

盘点世界500强的面试题，全部脑洞大开

写在最后

现在很多求职者在面试前会利用网络提前做好功课，的确这些技巧可以帮助求职者在面试时更加从容，表现更好。但是被包装过后的话术和被包装过的求职者，在之后的工作中是否真的能够与岗位匹配，却不得而知。

这些看似刁难、无厘头的面试题背后其实都有着面试官的一套逻辑，他们期望发现面试者不易表露的，更加真实的一面。

这些问题往往偏主观，没有确定的答案，如果你在面试时遇到了这类问题，X酱的建议是赶快开动大脑，无论你想到多离谱的回答都可以说出来，但是不要说不知道哦！

插画/香芋奶茶

脚本/贝肯妮妮

点击下方卡片，关注【解X心理】

参加校招面试测试岗位一次次被刷，耗时一个多月经常偷偷在晚上哭

前言

前两天有粉丝联系我，说他软件工程专业，大厂校招屡次被刷，有一个已经到了三面，还是被刷了，感觉很绝望，不想找工作了。邮箱里也有很多信息，初试都没有过，找工作太难了，好累啊真的被打击到了。

想起两年前我一个小学弟的经历，由于在课程当中没有学习过软件测试的内容，所以自己从哔喱哔喱上进行自学，学会了写测试用例和简单的也就是功能测试，他也是校招的时候往腾讯投了一次简历，结果很明显凉了，随后这个理想就被暂时放下了，但是这个种子一直埋在心里，想着总有一天会再次挑战的。

这两年他除了工作以外，其余时间基本上都在学习，打磨自己的技术水平。也会坚持上论坛写写东西，也因此结识了很多优秀的小伙伴，从他们身上这个小学弟学到了特别多东西，把这次面试分享出来，也是希望可以帮助到更多的人。

面试经历一面自我介绍请你回答一下单元测试、集成测试、系统测试、验收测试、回归测试这几步中最重要的是哪一步软件测试的一般流程是怎么样的？请你根据微信登录界面设计测试用例请说一说黑盒与白盒的测试方法你觉得自动化测试有什么意义，都需要做些什么请问如果想进行bug的测评，怎么去评测bug？项目里最成功的是什么？你自己做的吗？多大规模？你怎么实现的，从开始到实现流程是怎样的？和其他同学们如果一起来面试的话，你与他人有什么优势？打断一下，是有监督的学习还是无监督的？

因为当时看过里面正好讲过登陆模块，还是能发挥好。下面是自己平时收集整理的资源，如果你目前还没有整理好自己的思维，可以领取看看。希望能帮助你顺利就业，薪资不低于9k。加油！

二面谈谈你对Selenium2原理的理解？Webdriver的工作原理JMeter性能测试主要关注哪些性能指标？请你来聊一聊appium断言手写代码：比较两个json数据是否相等请你说一下shell的基本命令，怎么看到行号?怎么查进程的id？你如果在准备上岗之前，觉得自己面临的比较大的问题是什么？测试人员需要的能力？三面为什么要投测试工程师？有没有关注什么最新的技术你在学校的成绩发表的论文印象最深的？你觉得你做的比较出彩的事情如果老大给你一些资料让你看，然后你看不懂，老大又非常忙，你该怎么办？项目主要解决的问题，从项目中学到的最好的技术，项目经验对做我们这个岗位的好处玩过哪些游戏？

大家在去面试自己中意的公司之前建议大家先去练练手，我首先去了美团和快手，每次都会带上录音笔，这样可以更快的发现自己的错误并改正，校招看重的是基础，社招也重基础但是更多的是考察项目，上面一些题可能有些很简单，但是某些点面试官会深挖。

面试前我也准备了挺久，前面主要是看电子书，学习笔记视频什么的，后面就是刷面试真题这些我也有做一个整理可以分享的。

我的学习笔记

由于要控制文章篇幅，所以都是以截图方式展示内容。关于完整版面试手册，若是感兴趣想学习的朋友留言自取。

软件测试120道技术面试题解析

Python106道面试题解析

MySQL35道面试题

最后

错过了校招后，想要利用社招进入大厂的难度又会提高一个档次。所以我们一定要明确可行的目标，充分利用应届生的身份。千万不要抱有”第一份工作不重要“的念头，无论你以后的晋升还是跳槽都会以此为基础，3-5年之后差距也会逐渐拉开！

DISC个性测验

国外企业广泛应用的人格测验

DISC个性测验

基本信息

中文名

DISC个性测验

概述

DISC个性测验是国外企业通用的

用途

对有关的人格特质对人进行描绘

目的

影响人的情绪和普遍做法

发展进程

个性测验的历史与发展

属性

人格测验

基本概述

DISC个性测验

DISC个性测验是国外企业广泛应用的一种人格测验，用于测查、评估和帮助人们改善其行为方式、人际关系、工作绩效、团队合作、领导风格等。

DISC个性测验由24组描述个性特质的形容词构成，每组包含四个形容词，这些形容词是根据支配性（D）、影响性（I）、服从性（C）、稳定性（S）和四个测量维度以及一些干扰维度来选择的，要求被试从中选择一个最适合自己和最不适合自己的形容词。测验大约需要十分钟左右。

基本介绍

DISC个性测验 [ D：Dominance（支配性）、I：Influence（影响性）、S：Steadiness（稳定性）、C：Compliance（服从性）]

发展进程

个性测验的历史与发展

在古希腊，人们通常认为一个人的行为方式是他们身体“健康”的一个组成部分，他们同时认为，人体包含四种基本液体（称为体液），与其相对应的要素就是所谓的火，风，水和土，与中国的五行理论有点类似，只是少了一个“金”，以风代替了木。当某种体液成为占主导地位时，古希腊人就认为，这种液体就会影响人的情绪和普遍做法。

这四种要素所代表的体液分别是红色的血液、黄色的胆汁、黏液、以及黑色的胆汁，每种体液分别对应了四种不同的行为方式。过多的血液将使人过度乐观－多血质，过多的黄胆汁将使人过于暴躁－胆汁质，过多的黏液将使人过于冷淡－黏液质，而过多的黑胆汁将使人抑郁－抑郁质。

希波克拉底第一次系统化地提出了体液的理论，一直到中世纪，体液理论仍然被普遍使用。.直到现在，我们才知道，这种体液的学说并没有事实的依据，但是古希腊人体液学说却很偶然地提供了我们认识人群的方法，因此，多血质、胆汁质、黏液质、以及抑郁质的说法，仍然被沿用至今，而且依然十分有效。值得庆幸的是，现代的测评技术不会通过衡量体液的多少来进行人群的划分，但必须承认的是，大多数性格或行为类型的测评方法，都可以追溯到希波克拉底的体液学说。

瑞士心理学家卡尔荣格的性格学说可能是第一个比较成功的尝试了，荣格将人的性格特征定义为四种类型的某一种，这四种类型分别是，实感、直觉、情感、思考。虽然荣格的性格划分在当今看来显得比较粗一点，但这却是现代心理学第一次系统性的理论尝试，在此之后，基于荣格的学说，MBTI的性格理论诞生了，MBTI已经成为现代进行性格研究最为普遍的工具。这里所探讨的，将是另外一个尝试去认识人群、区分人群的尝试。

20世纪20年代，美国心理学家威廉莫尔顿马斯顿创建了一个理论来解释人的情绪反应，在此之前，这种工作主要局限在对于精神病患者或精神失常人群的研究，而马斯顿博士则希望扩大这个研究范围，以运用于心理健康的普通人群，因此，马斯顿博士将他的理论构建为一个体系，即―“The Emotions of Normal People“正常人的情绪”，专门用于描述心理健康的普通人群常见的基本的情绪反映。为了检验他的理论，马斯顿博士需要采用某种心理测评的方式来衡量人群的情绪反映－“人格特征“，因此，他采用了四个他认为是非常典型的人格特质因子，即Dominance－支配，Influence－影响，Steady－稳健，以及Compliance－服从。而DISC，正是代表了这四个英文单词的首字母。在1928年，马斯顿博士正是在他的”正常人的情绪”一书中，提出了DISC测评，以及理论说明。

类似于其他心理测试，比如IQ类测试，DISC测试首先被运用于美方进行军人的删选工作。在二次世界大战中，DISC被广泛用于新兵招募工作，随着其价值越来越受到军方的重视，在二次世界大战后，DISC也被推广作为普遍的商业性招聘用途中。在DISC测评使用的早期，尤其是在计算机技术还没有形成的时期，DISC测评的构图与诠释需要很强的专业知识，尤其在基于常模构图方面，更是复杂。在八十年代后期计算机技术发展时，DISC测评也迎来它第二次的生命，尤其是在测评自动化以及版权保护方面。基于“专家系统”－expert system的DISC自动化测评系统已经被普遍利用在员工招聘、经理人发展、团队构建等人力资源开拓方面。

测验目的

人格与管理活动的关系十分密切，它在一定程度上决定了个体适合什么样的工作及可能取得的绩效，可以通过诊断一个人的人格特征，来确定其管理的成功与否。

研究证明：人格会影响到职业选择、工作满意度、压力感、领导行为和工作绩效的某些方面。DISC个性测验就是一种人格测验，为企业的人事甄选、录用、岗位安置提供了良好的测评手段。

DISC个性测验就是一种人格测验，它包括24组描述个性特质的形容词，应试者要根据自己的第一感觉，从每组四个形容词中选出最适合自己和最不适合自己的形容词。研究表明，这个测验所考察的维度与管理绩效相联系，为企业的人事甄选、录用、岗位安置提供了良好的测评手段。

测验功能

DISC个性测验着重从以下四个与管理绩效有关的人格特质对人进行描绘，即支配性（D）、影响性（I）、稳定性（S）和服从性（C），从而了解应试者的管理、领导素质以及情绪稳定性等。管理行为作为一种工作情境下的特殊行为，它会受到人格特征的影响。具有不同人格特征的个体在同样的工作情境下会表现出不同的管理行为，个体往往在工作中形成自己的管理风格。DISC个性测验就是把个体安排在这样一种管理情境中，描述个体的优势、在工作中应注意的事项以及一些个体倾向等，例如，如何影响他人、对团队的贡献是什么、什么时候处于应激状态，能使个体更加清楚地了解自己的个性特征，企业也可以有针对性地考察应聘个体是否具有对企业、对职位来说十分关键的人格特征，以此作为筛选人员的标准之一。

DISC 测评技术

测验特点

心理学家们很早就开始对有关人格的各种问题进行研究。对于人格的定义，不同学派的心理学家有各自不同的看法。但几乎所有的心理学家都同意，人格会对行为产生影响。雷蒙德·卡特尔在1965年提出对人格的定义；人格是一种倾向，可以预测一个人在给定情境中的行为，它是与个体的外显的和内隐的行为联系在一起的。

对组织来说，它将选择那些能与组织"人格"相融合的个体进行组织，并最终由此形成组织的独特特征。因此，在进行员工甄选时采用对人格特征的分析是很必要的。

现在，中国的绝大部分企业都还没有一套客观选拔管理人员的标准，尤其是对管理人员人格方面的分析更为薄弱。在一些用人事测验选拔管理人员的企业中，人格测验项目通常采用MMPI、卡特尔16PF等人格测验，但MMPI是一个临床量表，它是用来鉴别那些患有精神病或神经症的人，用它来测量管理者是不适宜的；卡特尔16PF是为测量普通人的完整人格构架而设计的，不能很好地通过测验应试者的管理绩效。DISC个性测验与这两者相比，具有以下特点：

适合一般、正常的个体。

与管理绩效相关，能很好地描述应试者的个性特征（优势、劣势等），并能预测其领导特征和情绪稳定性等。

测验时间短，简单易行。

有比较完善的解释体系。

施测过程

DISC个性测验不限定时间，整个测验大约需要十分钟左右。纸笔作答或计算机施测均可，可以集体施测，具体过程如下：

1）依据预定的参试人数选择好适宜的测验地点，布置考场。考场环境应安静整洁、无干扰，采光照明良好。

2）准备测验所用的如下材料：问卷、铅笔、橡皮，保证每位应试者有以上完整的测验材料及用品。

3）安排考生入场，并宣布测验注意事项

4）检查应试者完成了所有题目后，回收问卷，测验结束

测验样题

指导语：

请在以下每一组词中选择一个最接近于你（最适合描述你）和一个最不接近于你（最不适合描述你）的词，在后面相应的括号中打勾。这不是好坏的评价，不是应该如何，而是对自己的客观描述。24组词是相互独立的，每一组都要回答，不要有遗漏。谢谢合作。

样题：

最接近最不接近

温　柔 [　]　[　]

说服力 [　]　[　]

谦　卑 [　]　[　]

独创性 [　] [　]

特质定义

DISC主维度特质定义

DISC个性测验主要从以下四个主维度特质对个体进行描绘：

（1）服从性（C）

一般描述：

准确的、有分析力的、谨慎的、谦恭的、圆滑的、善于发现事实、高标准、成熟的、有耐心的、严谨的。

对团队的贡献：

善于下定义、分类、获得信息并检验

客观的、"现实的锚"

保持高标准

有责任心，稳健可靠

综合性的问题解决者

小团体的亲密关系

相似的工作环境

私人办公室或工作环境

压力下的倾向：

悲观的

挑剔的

过分批评

紧张的、大惊小怪的

可能的缺陷：

受批评时采取防御措施

常陷入细节之中

对环境过分热衷

似乎有点冷漠和疏远

理想环境：

需要批判性的思维

技术或专业领域

高C的情绪特征：害怕

（2）稳定性（S）

一般描述：

友善的、亲切的、好的倾听者、有耐心的、放松的、热诚的、稳定的、团队合作者、善解人意的、稳健的

对团队的贡献：

可靠的团队合作者

为某一领导或某一原因而工作

有耐心和同情心

逻辑性的思维

服务取向

理想环境：

稳定的、可预测的环境

变化较慢的环境

长期的团队合作关系

人们之间较少冲突

不受规则的限制

压力下的倾向：

非感情表露者

漠不关心

犹豫不决

坚定的

可能的缺陷：

倾向于避免争论

在确定优先权时遇到困难

不喜欢非正当的变化

高S的情绪特征：非情绪化的

（3）支配性（D）

一般描述：

爱冒险的、有竞争力的、大胆的、直接的、果断的、创新的坚持不懈的、问题解决者、自我激励者。

对团队的贡献：

基层组织者

前瞻性的

以挑战为导向

发起运动

有创新精神

压力下的倾向：

高要求的

紧张的

有野心的，好侵略的

自负的

非日常工作的

带有挑战性和机遇的工作

理想环境：

不受控制、监督和琐碎事困扰

革新的、以未来为导向的环境

表达思想和观点的论坛或集会

可能的缺陷：

过度使用地位

制定的标准太高

缺乏圆滑和变通

承担高速、过多的责任

高D的情绪特征：愤怒

（4）影响性（I）

一般描述：

有魅力的、自信的、有说服力的、热情的、鼓舞人心的、乐观的、令人信服的、受欢迎的、好交际的、可信赖的。

对团队的贡献：

乐观、热情

创造性地解决问题

激励其他人为组织目标而奋斗

团队合作者

通过协商缓解冲突

理想环境：

人们之间密切联系

不受控制和琐碎事的困扰

有活动的自由

有传播思想的论坛或集会

有相互联系的监督者

压力下的倾向：

自我提高

过分乐观

过多的言语

不现实的

可能的缺陷：

不注意细节

在评价人方面不现实

不加区分地相信人

情境下的倾听者

高I的情绪特征：乐观

DISC子维度特质定义

Accuracy－精确性

高 Compliance 和低 Influence，在分析表中发现显示高服从及低影响的DISC子特征，并且有时会称为「谨慎」。拥有这种子特征的人非常不喜欢犯错-他们会反复地检查工作，并且会纠正别人工作中的错误，不论别人有没有要他这样做。这种对于确定性的需要表示他们除非万不得已，否则很少愿意冒任何风险。他们在沟通时也是非常谨慎，除了必要的信息外，极少会泄露有关自己的事情。

Cooperativeness－合作性

Cooperativeness－合作性。高 Compliance 和低 Dominance，在分析表中发现显示高服从及低支配的DISC子特征。这是典型的「墨守成规型」子特征，它所对应的人需要能够绝对确定他们的地位，并且喜欢以既有的规定和程序为架构来支持他们的意见。他们被称为配合型是因为他们在这方面的个人作风常需要主管、同事和友人的实际支持，所以他们会尽量和别人维持有效的工作关系。

Efficiency－高效性

高 Dominance 和低 Influence，在分析表中发现显示高支配及低影响的DISC子特征。有效率的人是直接而独断，但对个人事务不太关心。他们对事务的看法客观而重分析，并且会不计一切地朝目标迈进。他们需要看见结果，并且会为了追求结果而在品质和细节上妥协。

Enthusiasm－热情

高 Influence 和低 Steadiness，在分析表中发现显示高影响及低稳健的DISC子特征。这是一种外向的子特征，与友善有许多相同之处，但是多加了些活力和速度。这种有生命力的作风会在话题中强烈显示他们的兴趣，而他们热情的本性也是对其他人的一种激励因子。

Friendliness－友好

高 Influence 和低 Dominance，在分析表中发现显示高影响及低支配的DISC子特征。「友善」的人喜欢说话沟通是这种类型最强的要素。他们活泼外向，但对于一般的工作不容易专心，而且很容易为了社交机会而分心。

Independence－独立性

高 Dominance 和低 Compliance，在分析表中发现显示高支配及低服从的DISC子特征。这种类型的人通常受挫于原则或规定；他们喜欢依己见行事，并居于权威的地位。这种子特征常见于企业家作风。

Patience－耐性

高 Steadiness 和低 Dominance，在分析表中发现显示高稳健及低支配的DISC子特征。这类型的人的个性不疾不徐，能在别人觉得反复或无聊的情况中工作。他们的作风顺从，相信有些事是他们无法改变的。

Persistence－执着

高 Steadiness 和低 Compliance，在分析表中发现显示高稳健及低服从的DISC子特征。有「毅力」的人特别不擅于应付改变。他们一旦适应了现状之后，就很难突破而去适应新的情况。这表示他们会尽一切力量来维持事物的现状，在维护他们的环境和社交圈时，会显示出极大的忠诚和韧性。

Self-confidence-自信

Self-confidence－自信。高 Influence 和低 Compliance，在分析表中发现显示高影响及低服从的DISC子特征。「自信」分析表所表示的人极少会缺乏自信，而且几乎在任何社交场合都能处之泰然。他们很容易和陌生人打成一片，也不怕主动与人接触。他们有时会变得过度自信，而造成他们冲动行事。

Self-motivation-自我激励

Self-motivation－自我激励。高 Dominance 和低 Steadiness，在分析表中发现显示高支配及低稳健的DISC子特征。行动是这个子特征的重要成份。这种类型的人觉得随时都需要活跃，对于不愿或不能跟随他快速步调的人感到不耐。他们对新情势反应快速，但从不会忘记自己的目标与企图。

Sensitivity - 敏感性

Sensitivity－敏感性。高 Compliance 和低 Steadiness，在分析表中发现显示高服从及低稳健的DISC子特征。这种类型的人对于周遭环境和其中发生的变化极其敏锐，时常会注意到别人所错过或忽略的细微枝节。它本身是一个正面的因子，但它会让人很容易觉得无聊也很容易分心。

Thoughtfulness - 深思熟虑

Thoughtfulness－深思熟虑。高 Steadiness 和低 Influence，在分析表中发现显示高稳健及低影响的DISC子特征。「缜密」的人会小心规划他们的用词和行动，而且大都不会鲁奔行事。这类型的人最不擅长处理期限和其它时间方面的限制。他们的优点是工作方面的可靠和稳。

团队建设

DISC团队建设概述

基于DISC理论，并使用DISC测评系统来指导进行团队建设，是DISC理论的重大提升之处。很多DISC的使用者都没有意识到这一点，而认为DISC不过是单纯的招聘测评而已。在有关团队角色的理论中，最典型的莫过于是贝尔宾团队角色的理论了，贝尔宾教授在团队角色的理论构建上有其独到之处，但是在使用测评技术区别每个人的角色以及角色指导方面，贝尔宾团队角色理论的实践性比较弱一点。很多专业的MBTI认证顾问使用MBTI作为团队建设的辅助工具，这是非常好的应用。因为正版的MBTI问卷M，的确可以辅助团队建设，同时，使用MBTI在线问卷M与交流沟通的在线问卷，我们也可以很容易地开展团队建设的活动。

相比较贝尔宾的十种团队角色，MBTI的十六种人格类型，DISC另辟蹊径，创立了基于所谓“PACE”“PERSPECTIVE”“FOCUS”的PPF团队角色理论，从而构建了二十七种团队角色类型。并基于DISC的测评系统，开展比较深入的团队建设。利用DISC进行团队建设，可以在团队成员个人的层面上，以及整个团队的层面上进行展开。在团队成员个人的层面上，DISC帮助团队成员了解自己的典型团队角色，以及如何与团队进行融合，或如何与特定的团队成员进行沟通；在整个团队的层面上，DISC帮助团队的领导者认识自己的团队的典型特征，以及各个团队成员的角色特征，更重要的是，DISC系统可以揭示出团队领导者的管理风格，以及领导者管理风格与团队成员角色之间的关联的程度。

在“DISC团队建设”的模块中，我们将为大家逐步揭示DISC团队建设的理论体系，以及如何使用DISC测评系统进行团队建设的实际应用。我们将主要为大家勾画出以下几个关键的知识领域：

DISC团队建设原理：在我们进入实质性的DISC团队建设应用时，我将为大家展示DISC团队建设的底层理论系统，尤其是所谓的PPF团队角色理论。

团队因子以及子因子：DISC的因子理论经过少许修改后，可以被运用在团队建设的理论中，我们将为团队构建四个主因子，以及十二个子因子，通过这十六个因子来描绘一个团队。而基于这四个主因子，我们也将为您展示所谓的DISC团队图示。

领导风格：领导风格在团队建设理论中占有举足轻重的地位，在领导风格的介绍中，我们将介绍各种不同的领导风格类型，以及如何使用DISC进行领导风格的改善。

领导风格要求：每个团队都是基于某种特殊的目的而存在的，而不是基于团队领导者而存在的，因此，每个团队都可能有一种特定的对于团队领导者的要求。因此，如何帮助既有团队的领导者认识到这种要求的存在，并基于这种要求去改善自己的领导风格，这也是我们将为大家发掘的重要内容。

DISC团队建设原理

什么是“团队”？“团队”的定义又是什么？有很多理论以及知识体系在探讨“团队”这个概念，有的泛泛而论，有的则比较精确。在实际应用中，贝尔宾团队角色可以说是比较著名的团队角色理论了。而对于DISC来说，它从团队成员的行为模式这个角度出发来探讨团队的概念，主要包括两个方面的内容，一个是从“个人角度”来看怎样与团队进行融合；一个是从“团队管理者”的角度来看怎样建构或发展团队。前者注重在关系与协调；后者关注在改善与提高。那么，首先，我们就必须从DISC理论的角度来理解什么是“团队”，团队的DISC定义什么。在DISC看来，团队概念的成立必须具备以下三个显著特征：

首先，团队因为某种目的而存在

这主要是从团队以外的角度来看待团队，每个团队的建立或存在都是有所目的的，每个团队的目的可以从团队的工作职责范畴归纳得出，或者从团队的业务流程范围整理得出；

其次，团队成员之间将互相协作

这可能是很多团队理论所关注的，团队的存在在于团队成员之间的互动沟通而得以产生信息流动、物资流动，进而促进团队的发展；

最后，团队需要产生特定的输出

团队的输出可能是直接的、具体的，比如，一份报告，一份设计，产品或者服务；也可能是虚拟的，比如一个想法、一个创意、一个项目的完成，但是不管怎样，团队的合作需要有某种形式输出。

以上三个方面不仅仅可以帮助我们定义“团队”的概念，同时也可以帮助我们来衡量一个团队的有效性，即：团队是否有确定的业务目标？团队成员之间是否互动良好？团队是否能够提供所被要求的结果（输出）？DISC就可以帮助我们来了解这三个问题。在我们展开深入的讨论之前，我们先从“组织”的角度来再分析一下团队的意义。

没有哪一个团队是真正“独立地”运作的，团队需要与外部进行互动，发生各种“积极的”或者“消极的”联系。团队需要与组织内部的其他团队、客户、供应商、税收财会等等发生各种各样的互动。团队通常总是在一个“组织”的结构下进行运作，由组织定义团队的职责与输出。这也就意味着团队必须按照组织所既定的规则开展工作，这也就限制了团队的工作范围。“组织中的团队”这个概念有助于我们认识DISC团队理论的关键在于，团队的要求，并不是由团队本身所定义，而必须基于组织的要求，即组织文化、组织规则、与组织要求。我们通常根据组织的要求，定义团队的特征以及特征的重要程度，并基于此，来构建一个新的团队，或者衡量团队一个既有的团队。这种由组织要求所定义的团队特征，在DISC理论体系中，我们称为理想的DISC团队图示。

DISC的团队发展理论，并没有基于任何一种已有的团队建设理念，它具有一些自己独特的视角观点：DISC测评技术揭示了个人的行为特征模式，这种行为特征模式是独一无二的，而类似于贝尔宾团队角色理论，则是把团队成员进行划分，区分为十种类型中的某一种，因此，贝尔宾理论的团队角色是普遍性的一个概念。然而，个人DISC行为模式是独一无二的，因此，由DISC测评所形成的团队成员的行为模式组合所构成的一个团队的行为模式，也是独一无二的，这就是DISC区别于其他团队角色理论的重要区别所在。我们不但可以从团队的整体成面来进行研究，也可以从团队成员个体的角度来研究。

最后，我们用一句话来进行总结的话，就是：DISC团队建设的理论帮助我们发现并发展一个团队的独特性，以及团队成员的独特性。

DISC 团队应用

DISC团队因子

进行团队分析的主要手段，我们需要首先定义所谓的DISC团队因子。类似于DISC个人测评的四个主导因子，即D（支配）、I（影响）、S（稳健）、C（服从），我们也为DISC的团队图示建立了四个主导因子，即D（方向）、C（沟通）、S（稳定）、P（效率）。必须着重指出的是，在DISC的团队图示中，每个主导因子都具有完全相反的“逆向主导因子”，比如，低的方向感可以被理解为是“参于”。在本篇中，我们来着重理解DISC团队图示的四个主导因子，同时，我们也会介绍这四个主导因子的“逆向主导因子”。

如果读者熟悉DISC的个人测评理论的话，您可能发现DISC团队图示主导因子与DISC个人测评图示主导因子的相关性。的确，DISC团队图示主导因子是由DISC个人测评图示主导因子所演化而来的。但是，这两者之间又具有明显的差异，需要我们在进行DISC团队图示研读的时候特别注意。

首先，在DISC团队图示中某个主导因子的低分与这个主导因子的高分同样值得我们注意。在DISC的个人测评行为图示中，低的D（支配）因子可以被简单解释为缺乏指挥或缺乏独断的行为表现；而且，通常在个人DISC行为图示中，我们往往不会去过多关注那些低于中线的非显性因子。但是，在DISC团队图示中，相对较低的主导因子却传递着重要的信息。比如，在团队图示中较低的D（方向）因子，不仅仅意味着这个团队可能缺少方向感，也意味着这个团队的“参与性”程度比较高。

其次，我们来研究那些四个主导因子全部聚集在中线附近的“被压缩”情况。在DISC个人测评图示中，如果出现“被压缩”的情况，可能意味着测评者正处于一种毫无方向感，或者处于职业压力的状态。但是，在DISC团队图示中出现这种“被压缩”的情况时，却并不代表着相同涵义，这种“被压缩”的团队图形反而代表着团队处于一种各种力量平衡的状态。其实，这种“被压缩”的团队DISC图示并不少见，我们往往可以在比较大型的团队中发现这种图示，即使团队中的成员可能个个都具有独特的个人行为风格。

Direction方向感，这代表着一个自我驱动，目标明确的团队，通常具有很高的领导能力。方向感低的团队，也意味着团队的参于感与合作性较高；

Communication沟通性，顾名思义，这代表着一个高效沟通与积极寻求人际关系的团队。沟通因子低的团队，也意味着团队的实践能力较高；

Stability稳定性，这代表着一个稳健、可预测、追求稳定的团队。稳定性因子低的团队，也意味着团队灵活度较高；

Productivity效率性，这代表者一个关注流程与工作质量的团队。效率因子低的团队，也意味着团队倾向于思考多谋，不急于求成。

团队DISC图示子因子为进一步了解团队的本质提供了有效的分析手段。如果大家熟悉DISC个人测评图示的子因子概念，那么，团队DISC图示子因子也是利用了相同的解释机理。我们将团队DISC图示四个主导因子进行相对位置的比较，从而建立了十二个团队DISC子因子，而每一个团队都可能在这些子因子中表现出独特的倾向。这些子因子分别是：

“方向感D”主导因子下的子因子：Autocracy 专制性；Enterprise 进取性；Self-determination 决断性

“沟通性C”主导因子下的子因子：Informality 非正式性；Responsiveness 响应性；Sociability 社交性

“稳定性S”主导因子下的子因子：Reliability 可靠性；Conformism 因循守旧；Persistence 持久性

“效率性P”主导因子下的子因子：Democracy 性；Structure 结构化；Activity 活跃性

DISC领导风格

团队领导者对于团队的影响具有直接和间接两重影响。直接的影响在于团队管理者可以通过诸如发布管理准则或政策的方式来管理团队，这种作用是每一个团队显而易见的。但是，我们都不会否认，领导者通常对于它所领导的团队都具有某种间接的影响，这种间接的影响通常来自于领导者的言谈举止，我们用DISC的语言来描述这种间接的影响就是，领导者的个人行为风格。

举个例子来说，通常我们都期待团队的领导者具有D（支配）的特质，在DISC图形中就反映为D的因子高于中线的表现形式。如果D（支配）的因子在DISC图示中所处的位置越高，我们通常就认为该领导者具有独断、直接、以任务为导向的管理风格。这种风格也将使得整个团队的风格在外在表现形式上显得非常“具有方向性－Direction”，虽然我们也承认整个团队的风格不仅仅基于某个单独的因子，而是四个主导因子综合的结果。

我们通常会认为具有D因子（支配）是团队领导者所应该具备的特质，但是，其他主导因子也能够通过某些方式达成领导者的要求，只不过不会像D因子那么突出、直接、独断。比如，如果领导者具有非常高的C服从因子，我们通常可以在传统的制造性行业、研发单位发现具有明显C服从因子的领导者，这种领导者通常关注效率与质量，以及仅仅有条的工作环境。C服从因子的领导者通常不会采取直接、独断、强硬的管理方式，他们倾向于通过既定的团队规则、程序、流程来进行结构化的管理，并以此维护其在团队中的地位。因此，整个团队的风格在外在表现形式上也会显得“具有次序与效率”，因为，团队的风格适应了其领导者的风格。利用DISC软件分析系统或采用手工构图的方式，我们可以尝试将个人置于现有的团队中，并从DISC行为模式的角度来预测该领导者将展现出何种领导风格。

当然，领导者的领导风格是基于其个人的DISC行为模式而来得，理论上有多少不同的个人行为模式，就会有多少种不同的管理风格。在这里，我们必须指出，没有哪一种行为风格是所谓最好的管理风格，因为在DISC行为模式的理论中，我们强调的是“白金准则”，即，按照团队成员的典型风格，以某种相应的领导风格去适应。因此，基于每个人都具有行为调整的主观能动性，我们更加期待一个领导者可以成为一名“情境化的领导者”。虽然管理的风格千变万化，但是，通常我们还是从DISC四个因子所代表的四种典型管理风格出发，去研究管理能力。

指挥者（Director），倾向于表现出独断支配的个人风格。具有这种管理风格的领导者，通常要求高、缺乏耐心、他们不会容忍挑战，反而会立即回应并强调自己的立场，制止任何可能出现的威胁。

说服者（Persuader），倾向于建立一种友好开放的团队气氛，致力于建立良好的团队关系。这种领导风格经常会掩盖了某些事实，但是，我们必须说明，这种领导风格也是非常独断、主动的一种风格。当他们意识到某些团队成员有意识地利用了他们的这种非正式的管理风格时，他们往往也会表现出出人意料的态度。

支持者（Supporter），倾向于为整个团队提供服务或支持，而不仅仅是指挥。当他们意识到自己的领导地位时，他们通常会积极建立起与团队成员的互助关系，如果情形需要，他们会挺身而出提供他力所能及的支持，同样，他们也期待团队成员的支持。

思考者（Thinker），倾向于利用计划与结构进行领导。我们已经详细阐述过对于高C倾向领导的管理特质，他们通常会通过建立规则、次序与结构来管理团队，虽然他们的个人魅力可能少少，但是他们的管理力度却不见得小。因为他们要求精确，要求确定的信息与形势。

以上四种领导风格可以被看成是认识其他领导风格的基础，正如我们在个人DISC图示中利用四个主导因子进行综合研究。如果某个领导者体现出高D以及高I的行为模式倾向，这种行为风格就蕴涵了“指挥者”与“说服者”双重的涵义，而这两种风格的使用则基于个人对于外界情境的判断。

DISC领导风格要求

当然，了解团队领导者的个人典型风格是理解团队特色的一个重要因素。但是同样重要的是，团队本身对于团队领导者的要求（need）。不同的团队对于团队领导者的要求不同，尤其是对于团队的新领导者，如何认知团队的这种要求，并调整自己的行为模式去适应这种需求，这就引申出了非常著名的“情境领导理论”。

世界上从来没有一个完美的领导者，团队对于团队领导者的需求不同，因此，完美的领导风格的定义也是不尽相同。独断、直接、高标准的领导风格非常适合于直销的团队，但是对于一个研发的团队来说，可能根本没有任何用处；而耐心、讲求规则结构、循规蹈矩的领导风格，对于管理一个创意设计的团队来说，也可能是无法适从。但是，如果作为团队的领导者可以认识到团队成员的典型行为模式以及他们的内在激励因子，并且能够主动调整自己的外在行为模式去积极适应，我们则称之为有效的情境化管理模式。

团队对于领导风格的要求，可以通过研究团队的DISC图示获得深入的了解。不同主导因子决定的团队，其所要求的领导风格也不尽相同。我们将分别针对“方向感－Direction”团队、“沟通性－Communication”团队、“稳定性-Stability”团队，以及“高效性-Productivity”团队分别做出简单的解释。

主导因子为“方向感”的团队，通常要求责任与尊重。方向感的团队要求其领导能够表现出独断、确定、以及负责任的态度，并且能够高效地分配任务，关注结果而不是关注过程。

主导因子为“沟通性”的团队，通常要求获得赞誉与鼓励。沟通性的团队要求其领导能够适时表现出赏识与鼓励，看重每一个团队的成员的进步与付出。这种团队通常喜欢一种非正式的工作关系，注重人际关系与和谐。而作为领导者，则应该在维持领导权威的基础上，思考如何与团队成员保持一种以“关系”为导向的信赖关系。

主导因子为“稳定性”的团队，通常要求耐心与一致性。稳定性的团队期待工作的环境是稳定的，是基本不变的，是可被预测的。突然的改变会使得团队成员迷失了方向而显得难以适应，同时，团队的成员也希望获得足够的支持。因此，作为这样的团队的领导者，管理应该从过程出发，积极融入成员的意见，决策之前多多讨论，并给予足够的适应周期。记住，计划、计划、再计划。

主导因子为“效率性”的团队，通常要求细致与解释。高效性的团队期待工作环境的确定性，这些包括明确的规章制度、明确的工作内容、以及明确的流程次序。为了能够带领好这样的团队，领导者需要做好自己的功课，提供详尽的解释，制定完善的工作流程，以此激励并改善团队成员的绩效。

实际应用应用概述

勿庸置疑，很多人去了解并学习DISC还是为了运用，简单来讲，DISC的用途无非就是认识自己+了解他人。而基于DISC进行招聘是当前使用最为广泛的目的了，但是招聘还只是最最基本的用途而已。单纯使用类似DISC的行为测评技术，是不能解决所有的问题，人力资源的从业者需要综合使用类似简历筛选、结构化面谈、一般能力测试这些技术进行综合的研判，而使用DISC技术，则是其中一个非常重要的环节。同时，不光光是在招聘用途上，还有类似比如职位调整，领导力提升，建立培训需求，都可以基于DISC开展工作，但是，DISC并不是阿司匹林，说到底，DISC就是众多工具中的一种而已。

使用心理测评工具进行招聘或者领导力发展，当然可以举出几个比较好的工具，例如MBTI，Harrison Assessment，CPI260，DISC。。。在我看来，各有各的优点，也各有各的弱势。就DISC而言，最值得赞誉的是凭着仅仅24道问题，DISC测评就能够反映一个人的多面，实在不得不佩服马斯顿博士的巧妙之处！而DISC的应用，更是超出我们一般使用者的想象！而在这里也需要指出，DISC在理论体系的构建方面，还没有MBTI这么深入，这么专业，而类似MBTI的全球认证体系，也是DISC所缺乏的，毕竟DISC这四个字并没有所谓版权的概念。

招聘用途：当然，第一还是作为招聘，基于DISC图示与应聘岗位典型行为模式匹配，是DISC的主要用途，但是，说说简单，实际的系统演算还是比较复杂的。这个复杂性体现在匹配的数学模型，胜任力模型的构建，匹配的机理，以及不同匹配模式的差异。

员工评估：绩效评估，以及员工EAP辅导是DISC的第二个主要用途。这种用途可以帮助经理人及早了解员工的工作状态，并预测行为的调适能力，甚至可以预测压力的负荷状态。尤其是对于心理咨询顾问，DISC工具的压力表，以及调适表，可以传递出很多的信息，而基于Steady因子进行适应力预测，也是相当得有用。

文化整合：这是指怎样帮助新员工融入到组织中，我必须指出的是，文化整合很多时候都被人所遗忘，甚至是在大型的跨国企业，新员工入职的程序仅仅是泛泛的文件交流，而DISC作为非常好的Induction Guide，是我作为咨询顾问的历程中，所时时强调的。

职位调整：类似与员工评估的后续，我们并不希望员工发生了行为方面的问题以后再去采取措施，而DISC的预测能力，可以帮助经理人及早识别行为与要求的差异，并进行预防性的措施。听起来挺玄乎，实际上这正是disc的利害之处，作为disc的资深顾问，单纯凭借三张图示，可以非常透彻地了解一个人的目前状态－current state，并提供经理人非常深入的洞察。

员工EAP：我们不需要使用类似MMPI、SCL90这些心理诊断工具进行员工心理健康状态的评估，DISC可以根据行为模式之间的差异来预估员工的心理状态。在disc的理论中，我们把它称为pressure或者stress，pressure可以被翻译成为压力，而stress则应该被翻译成为倦怠。压力是暂时性的，而倦怠是长期性的。Disc可以帮助我们了解或预测这两种状态，并帮助来访者基于自己的内在行为模式，做出相应的调整。

职业发展：最后，DISC还可以被运用于职业发展。既然disc可以被用于岗位招聘，必然可以被用于职业规划。

应用招聘

DISC的实战应用领域很广，而其中最重要的莫过于是招聘了。很多其他的DISC测评系统也大多被运用于招聘，而且大多数人也把DISC认为是单纯的招聘测评手段。DISC是招聘领域中数一数二的优秀测评工具，当然，其他比如Harrison Assessment, CPI 260这些基于行为或性格特质的测评软件，也能够承担起这个任务，但是在我看来，DISC的一个强大之处在于他能够完整地去勾勒一个人的全貌，比如，我们可以用完美主义者来形容CS因子为显形因子的人群，我们也可以用影响者来形容DI为显形因子的人，这比较起MBTI的16中人群划分，又细了一个层次，因为DISC的显形因子组合，至少是50个组合以上。而与此同时，DISC同样也可以来审视行为的特质，而主要的行为特质除了D、I、S、C这四个最主要的特质外，还有通过这四个因子相互组合而形成的12个子因子。而其他类似HA只能够进行特质的罗列并基于特质进行岗位匹配；CPI260虽然可以将人群也分为四大类，不过也未免太粗了一点，但是，CPI260的效度以及特质衡量的手法，是从CPI完整版本演化而来，CPI260对于特质的研究，可能更加具有有效性。

初选：不光是在过去，尤其是在经济全球经济不景气的状况下，任何职位的空缺无疑将引来无数的招聘简历与应聘者。怎样在上千份求职者中发现可以进入实质性面谈的候选人呢？应该采用何种经济有效的手段呢？很多大型组织将这种筛选称之为“初选”。

DISC 招聘应用

员工评估

对于员工进行定期评估是人力资源部门的重要功能职责之一了，在很多企业被称为绩效考核，还有更好听的名字，比如－investing in people，这是在诺基亚的说法。定期评估在我看来并不是为了要确定年终发多少奖金，而更多应该是一种对于自我的现状的分析与改善的机会。通常对于人力资源部门的从业者来说，应该协助职能部门的经理做好下属员工的评估，了解团队的状况，评估员工对于现有工作的认知状态，并积极进行预先干预，这个预先的干预，可以被认为是职业EAP。在我的咨询项目过程中利用DISC进行评估，我更加侧重在员工的自我了解与自我发展，因为这才是评估的真正意义所在吧－invest in people!

利用DISC评估不是简单将员工的行为模式与职位的行为模式进行再次匹配，找出匹配的符合百分比，因为既然员工已经在岗位上了，符合不符合是现实，关键是找出不符合背后的原因，在本篇，我们将跳出这个匹配的框框，更多地去关注组织团队成面的积极运用之处。

不同的外在行为模式：当然，我们首先来看待那些内在行为模式与外在行为模式不同的团队成员。因为基于DISC的理论，内在行为模式与外在行为模式的不符合，意味着该员工不得不主动调整自己的性格使然去符合外在环境的要求。这种调整有可能是对的，也有可能是错误的，因为个人对于外在环境要求的看法很有可能是错误的。如果个人对于外在环境的看法是正确的，他不得不去调整自己的内在行为模式去适应这个环境，我们就有理由预测该员工可能会产生非常现实性的压力。当然，如果我们发现第三张图，所谓的综合行为模式与外在行为模式是比较符合的，这可能说明了该员工自我调整能力比较强，已经把临时性的行为调整，融合成自己的习惯了，这种情况下，该员工所体验到的压力可能比较不那么明显。

但是，我们仍然需要指出的是，内在行为与外在行为的不同，并不是一种最佳的状态，因为该员工很可能在非常放松（缺乏纪律约束），或者面临很大工作压力的情况下，本性就会突然爆发出来，尤其是内在行为与外在行为的差异非常大的时候，员工的行为将无法预测，因此，利用disc，可以帮助我们去了解这种可能性。

四个因子聚集在中线附近：极少数情况下，有可能产生四个因子聚集在中线附近的情况，我们把这种图示称之为被压缩的disc图示，一般产生在外在行为图示中，如果它产生在内在图示中，我们则认为该员工很有可能在欺骗测评；出现在综合图示中的可能性真的是很低很低。

如果在外在行为图示中出现了被压缩的情况，这可能意味着该员工对于现有的工作环境要求模棱两可，无法适从；也可能表明该员工不清楚组织的方向所在，缺少自我激励；也有可能表示该员工在进行测试时，随意做答。但是无论如何，被压缩的外在行为图示是一种特殊的图示，如果在进行员工评估的时候发现这种图示，我们应该予以高度的重视。

职业倦怠：倦怠区别与压力，职业倦怠是长期性的压力反映，在任何情况下，高水平的压力终究会产生有害的影响。当然，比较内在图示与外在图示可以发现压力是否有可能产生，而研究员工的S稳健因子，则可以判断员工的调适能力。如果S因子高，越不容易调适；而S因子底，越有可能自我调适。通常我们会将压力的状态与调适的能力进行比较，如果调适能力高于压力状态，我们一般认为该员工的自我调整能力尚可。

文化整合

任何成功招聘的后续过程，就是将新员工成功得融入到新的组织或团队中，这也就是一个帮助新员工如何适应新的组织，特别是该组织的某种文化。但是在招聘流程体系中，人力资源从业者往往在招到人以后就结束了整个流程，而将新员工的导入留给了职能部门的领导去处理，或者仅仅依靠在程序文件中所写得一样，按照induction的标准流程，已经指派了专人进行交接，已经安排了鞋柜更衣柜，已经发放了员工手册这些纯粹就是形式主义的东西。专业的人力资源发展人士，应该逐渐认识到，人力资源发展，一个是体系的发展，一个就是人的发展，而人的发展，就应该从这个“人”在进入企业的第一天就应该展开。

那么，什么是组织的文化呢？这是一个非常宽泛的概念，在disc的知识体系中，我们把组织文化的概念进行窄化，组织或者团队的文化就是指该组织或者该团队，历经时间的考验，自然而然所形成的一种传统，习俗或者不成文的规则，以及方法，以帮助团队成员可以认同组织，并有效率地开展工作。在disc知识体系中，我们把这个文化也成为团队的典型行为模式team profile。对于新员工来说，有什么比迅速认识并融入到这个对他而言全新的文化氛围中更重要的呢？

为了更加具体说明基于disc理论的团队文化，我们可以抽象地某把个非常结构化严谨的组织称为“C”型组织，它代表了关注细节，严格按照规章制度流程办事，我们可以期待这种文化在研发类的企业中被发现；而某个非常需要具有主动性与内部竞争机制的组织，我们可以把它抽象为“D”型组织，比如一个保险销售的团队。认识团队主导文化的目的，是帮助新进员工思考如何在认识自己的典型行为模式的基础上，调整（blend）自己的外在行为风格去主动适应这个新的团队，而不是显得格格不入。（但是，这并不意味着改变自我，而是一个主动适应的问题）

职位调整

职位调整，顾名思义，就是是现有员工在组织内部或团队内部进行职位的调整。好像看上去和新人招聘有一点相似，但是实际含义却是千差万别，因为在职位调整的过程中，组织对于候选人应该是基于非常熟悉其行为风格的基础上。在我的实践过程中，职位调整有时候叫做内部招聘，也被称为internal transfer。职位调整通常是在组织产生新职位空缺的基础上，进行内部人员甄别，以弥补空缺，而避免因为空降兵而挫伤了团队的气氛。如果组织是disc技术的使用者，通常可以依据按照空缺职位的特质要求，按照disc匹配的方法，发现合适的人选。

因内部职位空缺而进行内部招聘：作为内部职位空缺而进行职位调整的目的，我们必须首先了解空缺职位的特质要求，然后基于这个特质要求，对于提出内部职位调整的候选人进行岗位特质评定，以进行匹配。如果我们采用disc进行职位匹配的话，有两种方式建立目标职位的特质模型。首先，我们可以利用disc测评系统对于本岗位的优秀职员进行镜像模拟，意思就是用该优秀员工的disc图形作为该职位的典型特质图形；或者，我们可以在对本职位职务要求非常清楚的基础上，手工进行特质程度的模拟，以建立职位的disc图形，但是这第二种方法必须依赖于非常有效的disc测评软件以及咨询顾问的经验。而第一种方法则是我推荐的模拟方法。

在建立起目标岗位的特质模型后，我们可以利用disc测评系统进行候选人的自动匹配。但是，我并不觉得使用disc测评系统是必须的，因为按照disc手工图示，在咨询顾问的帮助下，应该非常容易进行候选人的匹配，而并不一定要用软件。其实这一任务的关键是到底采用候选人的哪一种图示进行对比，在我的disc理论中，我比较赞成使用第三张图示，即综合行为图示进行初步匹配。在某些disc测评系统的介绍中，建议使用外在行为图示去进行既有员工的匹配，实际上这是站在既有员工已经熟悉组织文化的基础上；而我认为应该采用综合图示进行匹配的原因在于，综合图示更加能够体现一个人长期的行为模式－习惯。Anyway，无论采用何种图形，利用计算机系统进行匹配在准确度上，还是不能与手工匹配准确，因为，我们还是需要基于候选人的三张图形的变化方式，进行综合考虑的。

DISC 职务调整

员工EAP

无论组织的规模是大是小，总是会产生这样那样的问题，我们总是会说某个员工是刺头，或者一颗老鼠屎坏了一锅汤之类的话，其实，这意味着我们很多人在心理面觉得问题总是由某个人造成的，直接一点说，就是某个人的行为方式触犯了既定的行为准则。但是作为当事人来说，很可能是不自知的，甚至可能觉得天下人皆醉而我独醒，在这个时候，利用DISC技术进行EAP介入，是解决问题，或者预防问题发生的一个不错的诊断与评估手段。

在我们研究因为行为导致职场问题的EAP辅导中，我们将问题进行简化并归纳为两类比较特殊的问题：第一，角色冲突，意味着员工本人的行为方式，与工作所要求的典型行为方式不符；第二，行为冲突，我们用行为冲突来表示在一个团队中，团队成员之间由于性格或者行为方式的差异而导致的问题。

角色冲突：角色冲突形成的问题可能有两个主要来源，其一，员工本人的行为方式不适合本职工作的要求；第二，该员工对于本职工作的行为要求认知有很大偏差，这就造成了该员工在实际工作中表现出不协调性。无论哪种情况，我们都可以通过将该员工的DISC行为图示与该职位所要求的典型行为图示进行对比，以发现差异。

如果该员工的内在行为模式外在行为模式，与职位所要求的典型行为图示的符合程度都很高，我们有理由推测问题的产生很可能不是造成问题的关键原因。如果内在行为模式与职位图示相符，但是外在行为图示与职位图示不符，这意味这该员工很可能对于现有岗位的要求的理解有所偏差。

如果外在行为模式与职位图示相符，但是内在行为模式与职位图示不符，这种情况表明，该员工正在尝试调整自己的行为方式以期适应工作环境的要求。在这种行为调整的初期，我们可以“期待”将产生一系列的适应问题，如果给予该员工足够的时间或者适当的外部介入（咨询与辅导），我们将可以使得该员工的转变期变短，比如，新员工的induction辅导。

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十五道经典面试例题，一起尝尝面试题的苦吧

一、你们单位开展活动，你负责考勤工作，其中有两名同事迟到，你记下了名字如实汇报给了领导，领导表扬了你，批评了他们。结果事后发现其实是你的手表不准，走快了，那两名同事并没有迟到，此时你怎么办?

【参考答案】

无规矩不成方圆。考勤管理，是劳动纪律管理中非常重要的一项工作，也是使活动能规范、有序进行的重要保证。考勤管理发挥着考查工作态度、规范工作行为、保证活动进度的重要作用。作为考勤负责人，如果出现题目中的情况，我会做如下处理：

首先，高度负责，做好考勤工作。面对题目中我的手表过快的情况，我会严格吸取教训，养成每日一查手表时间的好习惯，保证手表的时间准确性，避免再发生类似情况，造成对同事的不公平。同时，我依旧会保持高度负责的态度，保持良好心态做好考勤工作。

其次，汇报领导，承担责任。在汇报每日考勤状况之时，向领导说明情况，承认之前的失误，并承担相应的责任，保证以后不会再发生类似的失误。

再次，主动道歉，及时处理。面对之前两名同事被误报的情况，我会及时取消误报的消息，并对误报迟到产生的不良记录与惩罚予以消除，找恰当的时间，向两位同事真诚道歉，并说明自己已经向领导及时说明了情况，将之前的不良记录与惩罚进行了消除，希望获得同事的谅解。

最后，自省自查，吸取教训。所谓天下大事必作于细，天下难事必作于易。面对考勤工作这一细活、易活，我更应该保持高度的责任心，把握好细节问题，切不可再出现类似失误。并吸取教训，在以后的工作中，更加细心谨慎，认真负责地完成本职工作，切实做到精益求精。

二、2016年3月，河南某高校大二学生因欠巨额网络贷款跳楼自杀，使当前名目繁多的“校园网贷”平台推上舆论的风口浪尖。作为互联网时代的一种金融创新，其野蛮发展背后存在的风险问题，引起了不少人的反思。对此，请谈谈你的看法?

【参考答案】

河南大二学生因欠巨额网贷自杀的悲剧给当前混乱无序、野蛮发展的校园网贷问题敲响了警钟。帮助大学生树立科学、合理消费观的同时，又能规避借贷风险，切实发挥网络借贷平台雪中送炭、解燃眉之急的金融优势，是我们亟待思考的问题。

校园网贷之所以野蛮生长、过度发展，一方面是因为信贷门槛过低。网上贷款程序简单，凭学生证、身份证、联络人的手机号等就可以迅速在网贷平台上得到几千至上万元的贷款。甚至“只要动动手指，0首付，万元贷款，一分钟到账!”如此低的门槛、如此高的诱惑，对于社会经验少、经济还没有独立的大学生来讲自然难以招架。

另一方面，缺乏合理的规范和监管。校园网贷平台通常以低分期利率吸引学生，而一旦逾期偿还欠款，需要支付的违约金费率相当高，且按日计算。结果违约金和利息，比借款本金还多，便与事实上的无异。这显然属于违法操作，再加上网络平台为放者提供了更加便捷的借贷渠道，而有关部门却不严加监管、任其无序发展，促使借贷公司有恃无恐，把罪恶之手伸向在校大学生。

要想合理有序发展校园网贷，降低金融风险：

首先，加强立法与监管，提高准入门槛。对互联网金融服务提供商的准入进行严格规定，对服务对象尤其是在校大学生借贷资格进行详细的规范并严加核查。同时，严厉打击“”这一违规操作，加强行业监管，督促行业自律，引导其针对大学生开展理性的互联网金融服务，培养学生良好的消费习惯。

其次，建立政府、交易网站、网络消费者三位一体的舆论监督体系，加强三者之间的有效沟通和相互交流，既大力推崇积极的网络营销行为，也让非诚信行为得以曝光并得到应有的惩罚，为高校学生营造良好的互联网金融环境。

再次，网络平台应严格履行对代理商的监管义务。当前大学生分期付款消费平台所从事的业务并不局限于电子商务和网络借贷，有些网络平台还存在着欺诈、缺乏风险提示、消费信息安全等问题。因此，网络平台需要加强对其所办代理业务的监管，对其所办业务的交易背景真实性、资金用途合规性进行严格的核查，防止出现代理商大规模套用客户资料、套取信贷资金而产生的系统性风险。同时，政府部门也要对网络平台进行严格监管，如果网络平台没有履行其对代理商的监管核查义务，代理商一旦出现违法违规行为，网络平台将负有连带责任。

总之，政府的有效监管不能单靠某一部门，而需要公安、工商、金融监管等多部门联合执法、综合治理，才能取得理想的监管效果。

三、领导让你在单位内部组织一次培训，你怎么做?

【参考答案】

单位内部组织业务培训，目的是让大家以最快的速度熟悉工作内容与流程，快速进入工作状态，进一步提高机关工作效率。因此，我会认真按照领导的指示，把本次业务培训组织好。

首先，充分准备，制定方案。我根据此次培训的目标和领导建议确定培训的主题和流程，确定参加培训的人员，并挑选一些有过相关培训经验的人员参与培训的组织和策划，邀请经验丰富的专家、领导担任培训讲师。培训地点依据训人员的数量来确定，人数较多，可以选择单位的大会议室进行培训。做好整个培训项目所需经费的财政预算，报上级领导审批。审批获准后，按方案执行。

其次，召开筹备会议，落实具体分工。将参与本次培训组织与筹划的工作人员，按小组为单位进行划分。分为教学组、教务组、设备组、后勤组等各个工作小组，明确各小组分工并确定小组负责人。完成本次培训的筹备工作后，发布通知，如期举行培训。

再次，划分阶段，严格培训。此次业务培训主要分为三个阶段：单位业务总概述、工作业务理论学习、业务实操体验。阶段，在单位业务总概述阶段，通过由单位领导讲解单位独特创新的业务总况，加之单位业务发展史的视频播放，展现单位魅力风采，培养同事们的组织认同感，从而提高学习业务的积极性。第二阶段，在业务理论学习阶段，邀请专家，让他们依据自己丰富的实践经验，以案例的形式对专业理论知识和专业实操技能进行生动有效的讲解，提高参训人员的理性认识;让业务能手以自身实操经历，让大家进一步对专业技能实践有更加清晰、感性的认识。第三阶段，在业务实操体验阶段，通过前两阶段：专业理论的讲授和实操技能的讲解，让参训人员进行现场实践操作，并让专家和业务能手进行现场业务指导，使参训人员熟练掌握专业实操技能。

最后，培训考核，弥补不足。待培训结束之后，对参训人员进行理论与实操方面的考核，并将最终的考核成绩纳入绩效考核范畴，写好培训工作总结，向领导汇报培训效果。

四、基层性工作和研究性工作，你愿意从事哪项工作？

　　【参考答案】

1．对于我来说，我必须首先界定我的眼前目标和长远目标，这样才能有的放矢，更好地确立工作方向。

2．从我的专业理想和职业生涯规划来说，我觉得我比较愿意、也比较适合从事研究性的工作。因为……（谈自己的专业和自己的职业生涯规划，以及自己为什么适合研究性工作）。

3．但是，凡事都不能一蹴而就，美好的愿景并不代表我现在能够一步登天。我觉得就我目前的情况而言，是不能够直接胜任研究性的工作的。我是个应届大学毕业生，虽然具备扎实的理论知识，但是我的工作经验、社会阅历都不够丰富，实际操作能力还有所欠缺，这对于我来说是目前最需要提高的，也是做好一切工作的根本。所以，我现在迫切需要从基层工作做起，在基层性工作中锤炼自己各方面的综合素质，以便能够适应今后更加复杂、更加专业的研究性工作。

4．综上，我认为，研究性工作是我的工作方向，而基层性工作是我现在必须要经历的基础阶段，对目前的我来说，是最重要的，也是我最愿意从事的。

五、如果你拟定了一个方案，你的处长不满意，但是你的副局长却非常满意，你将如何办？

　　【参考答案】

1．对于这个问题，我认识我的两位领导出发点都是好的，都是为了让工作更好地开展，是不存在根本分歧的。我会立足工作，尽力地处理好这件事。

2．首先，我会重新审视自己的方案，结合处长的意见，全面慎重地重新修正。两位领导都是工作经验丰富，处长既然不满意，很可能就是我的方案中还存在漏洞，这种情况下，我会跟处长进行沟通，请他给予指导，带着他的指导意见去重新修正自己的方案。我相信，经过了经验丰富的处长的指导和有针对性的改进，我的方案一定会更完善，处长和副局长都会非常满意。

3．其次，如果我的方案本身没有什么明显的漏洞，处长和副局长却对我的方案存在比较明显的分歧，我会找一个合适的机会，请处长和副局长都到场，从工作大局出发，开诚布公地就我的方案进行讨论，我相信，两位工作经验丰富的领导一定能够找出分歧所在并和我一起拿出最佳的方案来。

4．我相信，只要我们能够从工作大局出发，本着求同存异的原则去讨论方案，最终一定能够得到一个圆满的结果。

六、真题：您是市政府的工作人员，需要调查大学生村官的工作情况，面对基层群众(农民)、基层工作人员分别作一个开场白。

　　【题型分析】情景模拟

　　【参考答案】

1.面对基层群众(农民)：大叔大婶，你们好!我是咱们市政府的小王。眼看着一年又快到头了，今年的天儿不错，家里收成还好吧?…… 听说咱们这儿来了些大学生，到咱这儿当村官，不知道干的咋样啊?……

2.面对基层工作人员：XX，你好!我是市政府的工作人员王XX(同时出示工作证)，这次来到这里，主要是想调查一下大学生村官的工作情况，希望得到你们的配合和协助。你们长期在基层工作，比较辛苦，对于大学生们在村里的工作情况也比较了解。知道你工作很忙，所以我会尽量抓紧时间……

七、真题：金无足赤，人无完人，您有什么缺点和不足?假如您被录用，您将怎么克服您的缺点和不足?

　　【题型分析】自我认知

　　【参考答案】每一个人都有自己的缺点和不足，我也一样。我认为我的缺点是有时候有点追求完美，这样一来有可能会拖慢办事的效率，偶尔也会给合作伙伴带来压力。有缺点和不足并不可怕，重要的是能够改正缺点，弥补不足。我将从以下几个方面加强学习，进行改正。

　　第一，摆正心态正确认识。在遇到每一项工作的时候，我都应该准确地把握工作实质、明确目标，在思想上做好充分准备。不能因为自己的喜好而偏离工作应有的方向和要求。

　　第二，制定工作计划表。在开始每一项工作的时候，我都要制定好详细的工作进度控制表，将每个阶段的工作目标、内容以及时间详细列好。在开展工作的时候严格按照计划表进行，以免拖慢工作的进程。借此来养成好的工作习惯，以提高办事效率。

　　第三，加强与同事合作。每一项工作都不可能是自己独立一个人能够做好的，都是需要和同事一起合作才能将其做到真正的完美。这就要求我要在以后的工作中，多多与同事交流，虚心向同事学习。

　　假如有幸我能够通过此次考试，在以后的工作岗位上，我将严格要求自己，加强学习，发扬优点，改正缺点，竭尽所能做好领导交办的每一项任务，做一名合格的事业单位。

八、真题：您作为单位的新进工作人员，领导让您制定一份单位的规章制度，您对单位不熟悉，您将怎么办?

　　【题型分析】适应能力

　　【参考答案】俗话说：“无规矩不成方圆”，好的规章制度能够在保证单位良好工作秩序方面发挥积极的作用。领导将这项任务交予我完成，我一定会努力做好，我将从以下几个方面入手，开展此项工作。

　　首先，我要请示领导，明白领导制定此规章制度的宗旨和意图。鉴于我作为新进员工对工作单位还不熟悉，我会向同事进行询问，翻查单位档案，加深对单位的人员环境、工作环境的了解。另外，要广泛收集单位同事的意见。我将采取问卷调查的方式进行意见收集，可以使用相关软件来对收回的有效问卷进行信息处理和分析，切实了解员工的意见。此外我还要刻苦学习相关管理学知识，了解国家相关法律法规，为制定一份合理的单位规章制度做好充分的理论准备。

　　其次，在书写规章制度时，要遵守国家法律法规的规定，制定出合法有效的规章制度。与此同时，我还要根据之前所整理的员工意见，兼顾单位的实际情况，制定一份合乎人情的规章制度。在规章制度雏形完成之后，还要让单位同事对此发表自己的意见，在充分了解意见之后对其进行反复修改。与此同时，规章制度还要做到简洁凝练，通俗易懂。在修订好初稿之后交予领导审查，虚心接受领导的意见，对初稿进一步完善。

　　最后，在规章制度通过领导审批在单位实行之后，我仍需要向同事进行询问，以了解规章制度的实践状况。通过这件事情，我要进行认真地总结，对自己的长处要继续发扬，不足之处要弥补，为更好地完成下一项工作做好准备。

九、你的领导不重视你，你怎么办?

　　【测评要素】人际关系处理能力。表面上是考察对领导的态度，其实是考察考生是否以自我为中心，是否有积极的工作态度。

　　【答案要点】

　　领导应该重视的是他的工作，同样，我们应该重视的也是自己的工作。所以，领导不需要重视我。领导只需要履行他自己的职责，监督我们下属的工作即可。

　　第一，从心理学和社会学的角度上看，我们内心深处都有被重视的的渴望。在生活上我们渴望更多的呵护，在工作上我们渴望优秀、渴望被别人承认。

　　第二，想要被别人重视，自己首先要重视自己。如果渴望领导的重视，首先要想一下自己是否合格地完成了工作，是否高质量地完成了工作。如果自己的业绩平平，还渴求领导的重视，无异于缘木求鱼。如果自己业绩尚可，受到部分同事或群众认可，但认为领导不重视，则大半是心态问题。一个轻易对自己的工作质量或工作态度满意的人，不会是一个高标准、严要求、尽职尽责的人。如果领导对自己不重视，要么是自己的工作质量不够好，要么是领导对自己有着更高的要求。无论是哪种原因，都要求我们脚踏实地、务实勤恳。

　　第三，年轻人，在工作中，不缺乏干劲，不缺乏热情，但缺乏的是坚韧不拔的态度和虚怀若谷的沉稳。常常想着领导不重视我，是浮躁的表现，是急功近利的表现。用这样的心态去工作，很难保证工作不流于表面、流于浮夸，造成一些“形象工程”和“面子工程”。应该想的是怎么能让工作完成得更好，怎么能让来办事的同事和群众满意度更高。重视了别人，重视了工作，才能得到别人的重视和认同。

十、单位要你组织5人进行为期三天的考察学习，你认为应该注重哪些方面?

　　【测评要素】组织协调能力

　　【答案要点】

　　要组织好这次考察学习活动，我认为应该注重以下几个方面：

　　第一，要对这5个人进行合理组织和分工。

　　在确定考察小组后，我应该把五个人召集起来，确定我们在考察中每个人需要把握的重点内容。比如，擅长管理的，应侧重考察流程管理;技术人员应侧重了解、研究兄弟单位的技术优势;文秘行政工作人员，应该看看对方有什么好的经验和方法值得吸收借鉴。做到有的放矢、有备而行。心中装着问题、眼中才能看到问题、行动中才能解决问题。

　　第二，要注重事前的准备和方案汇报。

　　事前的准备是指在确定考察活动中，大家共同进行准备工作，学习需要事前了解的文件，探讨需要注意的事项，查漏补缺。在基本方案出台后，交由领导审批，让领导给予指导，借此完善方案。

　　第三，要注重日程的制定与对接。时间有限，只有三天，为了争取更高效率地开展考察学习，我们应该制定周密细致的时间表。在时间表草案制定出来后，与所要前去的考察学习单位进行对接，按对方的意见调整时间和流程安排，以方便对方接待工作的开展。对涉及到的人员预先进行联络，确保信息渠道的畅通。把自己单位方面的情况及时通知对方，便于对方开展工作。时间安排上，注意参观与调研相结合、走访与座谈相结合。

　　第四，在考察活动中要认真、细心。

　　细心是指在工作方面，要具备良好的专业素养，看问题要看到本质，提问题要切中要害，想问题要想到关键。诚心是指要搞清考察学习的本质，要虚心地向对方学习，要诚心地感谢对方的指教。

　　第五，要注重经验的总结与运用。

　　在考察学习后，要抓紧时间把心得整理出来，向上级领导汇报。在运用推广建议方面，要注重联系本单位的实际，具体问题具体分析，不生搬硬套才能取得最好的效果。

　　十一、“反，反，越反越”，你如何看?

　　【测评要素】综合分析能力

　　【答案要点】

　　问题自古就存在，预防和惩治是我们党长期以来坚定不移的治党方针，对于题目中的话，本身就是错误的，是片面的。

　　第一，随着反腐工作不断深入，反腐力度不断加大，反腐措施更加得力，一批贪官相继“落马”，而且还“拔出萝卜带出泥”，与之相关联的分子也都被依法惩办，群众对此拍手称快。从结果看，反腐斗争战果累累，数量上是有不少，但这并不意味着现象在增加，官员在增多。

　　第二，“越反越多”也有一种存在的可能，那就是反腐如果只是“雷声大，雨点小，调子高，成效低”，那么风声过后，分子就会有虚惊一场之感，就会觉得有惊无险。

　　第三，随着反腐政策落实到位，党员干部的思想觉悟在不断地提升。随着反机制创新、手段创新、力度加大，越来越多自以为隐藏得深、安全感强的分子纷纷落马，全社会、全方位的权力监督机制和事后严惩措施正在不断完善，贪官的数量大大减少。

　　因此，“越反越腐”的说法，于理不通，于情不符，是不正确的。

　十二、某省事业单位公开招聘的200多个岗位中，70%的岗位都要求硕士以上学历。对此谈谈你的看法。

　　【测评要素】综合分析能力

　　某事业单位的本意是追求人员的高素质，这点是企业发展的根本，但是在吸收人才的过程中单纯的以学历作为评判，不免会让很多素质较高能力出众但是不具备硕士学位的人才流失。所以我认为企业追求人才的高素质是必然的，但是适当的“不拘一格降人才”也是需要的。

　　【答案要点】

　　第一，“企业即人”是西方企业管理界的一句名言。同志也曾说过：“企业以‘质’为本，‘质’以人为本，企业的竞争归根到底是人的竞争”。某事业单位招聘70%的岗位都要求硕士以上学历，体现了对人才的渴望和认可。说明这个事业单位意识到人才是企业发展的根本。追求学历只是该事业单位追求员工素质、选拔人才的一种方式。

　　第二，高素质人才代表着高生产力。在现代企业发展过程中，人的智力因素、文化水平对企业发展的作用日益突出，高素质人才是企业发展的动力，在企业发展中的作用变得愈加重要。但是在选拔人才的过程中应注重德才兼备的标准，高学历仅是标准之一。

　　第三，高学历不一定意味着高素质，企业应该适当的给那些没有高学历但是有真本领，高素质的人才以机会。因为高学历只代表一种教育经历，并不等于就是高素质，高能力。企业要发展需要的不是那一张纸，而是真正的人才。

　　因此我认为，在企业吸收人才的过程中，以学历为门槛无可厚非，但是适当的“不拘一格降人才”也是企业发展所必需的。

　　十三、关于沟通，人们的等级不对等，怎样交流?你在生活中是怎么与人交流的?

　　【测评要素】人际关系处理能力

　　【答案要点】

　　第一，人与人之间最宝贵的就是真诚和尊重。人与人之间不管地位有多悬殊，财富差异有多大，从人格和尊严上讲，人与人是平等的。所以在沟通过程中，最宝贵的就是真诚，尊重。主席怀抱地震灾区的孩子，这表达的就是真诚和尊重。人与人之间会因为地位、财富、工作、知识等等的不同而形成不对等，但是真诚和尊重是最起码的做人准则。所以在沟通的过程中，不管怎样的谈话方式和谈话策略，哪怕是工作上的谈判，生活中的解决纠纷，真诚和尊重是必不可少的。所以人与人之间沟通，等级不是最主要的，最主要的是彼此真诚和尊重。

　　第二，我在生活中，不管是和上级领导沟通，还是和同事沟通，最起码的原则就是真诚和尊重。我尊重上级领导的决定，在沟通的过程中即使有异议的地方我也会在尊重领导的前提下说出我自己的看法，和上级领导协商。如果领导认为是正确的，我会更加努力，如果领导认为我是错的，我会尊重领导的决定，积极改正，踏实工作。在和同事沟通的过程中，我尊重同事，拿出我的真诚。

　　第三，我相信人与人是交心的，只要你真诚的付出，就会有真诚的对待。所以只有在最基本的沟通原则下，才能谈到更好的沟通方式问题。生活中的沟通是时时刻刻发生着的行为，人与人不管是肢体语言还是动作的表达，都是沟通的一部分。所以只要你学会尊重对方，学会用你的真诚去沟通，配以良好的方式，你的沟通结果会是美好的，是成功的。

　十四、有人说，世界上有三种人。第一种，先知先觉，能够创造机会;第二种，善于抓住机会;第三种，既不能创造机会也不能把握机会。请问你是哪种人?

　　【测评要素】求职动机与拟任职位的匹配性

　　【答案要点】

　　第一，培根曾说过“善于识别与把握时机是极为重要的。在一切大事上，人在开始做事前要象千眼神那样察知时机，而在进行时要象千手神那样抓住时机。”

　　第二，我是一个普通的人，我不能每件事都去创造机会，但是在生活和工作中我会去寻找机会，为每一件事的成功做好铺垫。当机会来临的时候，我会主动抓住机会。西蒙说“机会对于不能利用它的人又有什么用呢?正如风只对于能利用它的人才是动力。”所以机会永远是给有准备的人。如果你没有准备，当机会来临的时候，你还没有反应，当机会消逝的时候你才发现原来机会曾经来过。生活中，工作中，我随时做好准备，做一个能够捕捉机会，能够抓住机会的人。

　　第三我是一个平凡的人，不属于每件事都先知先觉的人，也不属于让机会溜走的人。我相信机会永远只给有准备的人。有些事没有机会我会创造机会，当机会来临的时候我会紧紧地抓住机会。因为我牢记：机会永远是给有准备的人的。

十五、现在事业单位报考很热，有人说这是一种社会的退步，你怎么看?

　　【测评要素】综合分析能力

　　【答案要点】

　　随着我国社会经济进入转型期,在严峻的就业形势下,不高的考试成本和相对公正的录用程序使很多人将国家事业单位考试作为职业规划的备选,而长期以来国家事业单位队伍建设成效和明显的比较优势,也成为人们报考国家事业单位的主要考虑因素。

　　第一，事业单位录用考试制度实施以来,应该说取得了很大成绩,公开、平等、竞争、择优的原则得到了较好贯彻,较为全面地向社会开放公共职位,吸纳了大量的社会人才进入公共部门工作,事业单位队伍的能力和效率得到了较为全面的提升,也正是这一改革成果使得事业单位职位成为众多应届毕业生和社会人才最为关心的职业选择。

　　第二，近年来,由于就业压力的增大,事业单位报考热进一步升温。特别是中央国家机关以及省市机关事业单位职位更深得求职者青睐,这主要与这些地区或部门在户籍制度、生活条件、工作条件、薪酬水平、自我实现等方面所具有的比较优势有关。

　　第三，事业单位这个社会岗位吸引了众多的人才，但是由于报考公务的人大多数都是应届毕业生，缺乏实际工作经验和对基层工作了解不多，往往在工作过程当中会出现工作效率低下，工作执行不到位的现象。在扩大事业单位队伍招收的情况下，国家在考试过程当中应当加大对人才的甄别力度，选出更加适合做事业单位的人才。

　　总之，现在很多人都在参加事业单位的考试，但是要给自身一个准确的定位，不能盲目的跟风，需要对自己的未来有一个很好的规划，树立一个符合自己的职业理想。